人事評価全体の指標を定めるには、どのような項目で評価を行うのかを定めなければなりません。項目については、以下のような内容が挙げられます。評価要素が明確に定められると、要素別にどういう基準で評価していくのかを決めることになります。
成果評価は、一般的に業績評価と呼ばれることもあります。 従業員それぞれの業務における遂行力や目標の達成ができているか、といった、従業員本人による成果の度合いについて評価します。
よく使われる手法としては、期初に社員に自身の能力に見合った目標設定をしてもらい、それを人事評価基準にも活用しようというものです。業務における遂行力については、業務の量や質、早さをもって判断することが出来ます。また、目標の達成度は、そのまま本人が設定した目標の達成率や、実際の売上などで判断できます。
定型的な日常業務を遂行するタイプの業務の場合は、数値ではなく訂正的な目標を文章で定める場合もあるようです。
能力評価とは、与えられた職務を遂行する能力の評価であり、職能・資格などを要件書として定める会社もあります。
具体的には与えられた職務を遂行する上で、必要な知識や技能などが評価材料となります。また、潜在的な能力として理解力や企画力、折衝能力なども評価されます。
例えば次世代リーダー足り得るべく期待されている社員の場合は「自チーム全体の業務遂行において、その業務負荷の先読みをしつつ作業効率を上げられるかどうか」のような、マネジメント能力が評価対象になる場合もあります。
昨今では、能力自体を評価するというより、一定期間の中でその能力によって実際に行動された内容を他の項目と合わせて総合的に評価する場合も増えています。
このような場合は、コンピテンシー評価と呼ばれる場合もあります。
情意評価とは、仕事に対する心構えや態度・行動についての指標です。従業員が所属する組織、チームにおいて、どのようにふるまい、どのような行動を起こしているかが評価要素になってきます。
情意考課は公平な判定基準を明確にしにくく、評価者である上司の心象に左右される部分が大きいと言えます。
また、定量的に評価できないので、評価を受ける本人が目標設定をしづらいというデメリットもあります。ただし、技術や知識において未熟な若年層には比較的適した評価制度にもなりえます。
一例として「困難な業務に粘り強く取り組み、必要な時に周囲に助けを求めることができる」というような内容が責任感を情意評価する内容として挙げられます。
職場のリーダー的な役割を期待するからには多少の困難に立ち向かう姿勢は見せて欲しいものの、事態の収拾が一人で困難な場合には一人で抱え込まないことも大切です。
人が人を評価するのは難しいものですが、だからこそ社員が納得でき、評価する側にとってもどのような軸で部下を見ればいいのかを提示する評価項目でなければなりません。
ここで紹介した成果・能力・情意評価などの項目を明確にし、それぞれの項目をどのように評価するのか基準を定めることで、一定の公平性を保てるような人事評価の制度を作ることができるでしょう。
※参考文献…高原暢恭（著）『人事評価の教科書―悩みを抱えるすべての評価者のために』株式会社労務行政（2008年11月出版）
人事評価制度導入前に知っておきたい基礎知識～そのほかもチェック
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