リーダーには現状の仕事におけるチームの課題を見つけて、課題をクリアするプロセスを明確にし、不確実な要素に対応する力も必要になってきています。目標設定の段階で自己の今後のキャリアと求められるスキルを関連づけ、上司と共に弛まずスキルアップする自己管理能力が大切でしょう。
次世代リーダーの発掘には、抽象的な目標ではなくコンピテンシーに基づく人材育成が望ましいと言われています。コンピテンシーとは、優れたパフォーマンスの発揮に繋がる行動のことを指します。その後、実務に携わる中でリーダー育成を行っていく中でも、その育成段階に応じたコンピテンシーに基づき行動しているかどうかを随時モニタリングしていきます。
次世代リーダーを育成するための目標設定は、容易に達成できるような内容にすると意味がありません。以下のような点に留意し、少し高めのハードルを設け、数値目標などを交えて明確に設定することが重要です。
次世代リーダーやその候補者には、意図的にストレッチな異動やプロジェクト参加などの場を速いサイクルで提供し、チャレンジの機会を与えることが望ましいでしょう。
有望なリーダーが安定して高い業績を上げられるからといって、所属部門で囲い込んで特定の仕事だけに長く従事させると、それ以上学習が進まず本人の成長が止まってしまいます。
また実務での失敗を通じた試行錯誤と軌道修正は重要な学習機会であり、飛躍的に個人の成長を促します。培った経験とスキルは会社の財産にもなり得ます。
後に次世代リーダーを選抜・育成する段階で各々の人材がどのようなスキルを積んでいるのかを可視化しておくことが会社にとっては何よりも重要で、そのスキル管理の体制も含めて次世代リーダーの育成方法を検討しておく必要があるでしょう。
次世代リーダーを育成にするには、財務や労務などの経営にまつわる様々な知識を与える研修や、ジョブローテーションなどを活用した様々な場面での実務経験など、多種多様な学習機会が必要になります。
また、前述の通りそれによって求められる目標やスキルを適切に管理しておく必要があります。次世代の会社を担う人材と彼らの研修状況は、会社の長期的な成長を左右するといっても過言ではありません。また、いざ選抜の際にその情報が社内に点在し、たやすく取り出せないようでは適切な選抜や育成が難しくなってきます。
適切な人事システムを導入し人材に関する情報管理を行うことが、自社の命運に関わるといっても大げさではないでしょう。
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