急激に変化する時代に対応するには、臨機応変に社内外を自由に越境し様々なシーンに柔軟に対応できるリーダーが欲しいと、どの組織も渇望しているはずです。
けれど、現状の組織にはそんなリーダーがいない。お手本になるリーダーがいないから、育てる方法もわからないと言う声がよく聞かれます。「リーダーが育たない組織」から「リーダーが育つ組織」へと変革し、長期的に成長していける組織になるためにはどのようにすればいいのでしょうか。
次世代リーダー育成には長期的なスパンでの時間と周囲の協力が欠かせません。周囲の協力を得るためには、なぜ次世代リーダー育成をする必要があるのかという理由・ゴールを明確に伝達する必要があります。
次世代リーダーに求められる要件は様々ありますが、一般的には以下の要件が挙げられます。
①読み、自社の大局的なビジョンを持つこと
②ビジョン浸透
日々の自身の言動を律し、日頃から周囲と信頼関係を築いて全社にビジョンを浸透させること。
①戦略、戦術設計
ビジョンを具現化するプランニング能力。
②実行力
計画を先導して実行し、最後までやりきる、やりきらせる力。
③改善力
様々な問題に対し本質的な課題は何かを掴み、適切な解決策を打ち出す力。
①組織構築
企業戦略に基づいた組織設計をするための知識
②人事・労務
勤怠管理やハラスメント防止、メンタルヘルス対策など、近年ますます社会的な注目度が増す労働環境への知識。
③財務
自社の財務状況を正確に把握し、適切な経営のかじ取りをするための財務知識
④情報セキュリティ
情報漏洩で瞬時に企業の信頼が失われる事案も多い昨今、適切な情報管理をするための知識。
資質だけでなく、意欲の面からも適切な候補を選抜する。
厳しい環境でも意欲的に学び続けるために、明確な動機づけを行う。
経営知識と実務経験の両面において行うトレーニング。
当初に設定したゴールに近づいているか、継続的なモニタリングを行う。
モニタリングを継続的に行う中で、改善策が必要な場合は検討し実行する。
変化の激しい不透明な経営環境でビジネスを推進し継承するためには、スキル・能力に加えて最前線で勝負に打ち勝つビジネスの感性を兼ね備えていることが大切となります。
これらの人材を発掘し、適正な配置・配属となるような活躍の場を与え、どれだけ早くビジネスリーダーに育てるかということが、その企業の命運を左右するといっても過言ではありません。
そのためには、日頃から自社の社員のスキルや意欲を把握し、選抜できる体制にしておかなければなりません。
個々の上司が把握していたとしても、全社的にデータが見えないような状況では意味がありません。人事部門や経営層はこれらのことを念頭に置いて、自社の社員の情報をシステムやツールを使うなどして、きちんと管理しておくことが重要です。
次世代リーダーは、自分たちに求められている役割を理解し、自社で行われるすべての活動に当事者意識を持つことが大切です。そのためには、以下のようなステップで様々なことを学ぶ必要があります。
1.「リーダー像」を様々な視点から考え、現在の自分とこれから目指すべき姿を把握する
2.「Must」なスキルを身につける
適正な配置・配属による企業競争力向上・収益向上は、優秀人財の争奪戦が増す中、企業の重要課題となっています。
以前と比べるとキャリアアップのための転職も当たり前になり、優秀な人財であるほど仕事のやりがいを求め、働く環境を変えていくのが昨今の状況です。人財のリテンションは、企業の重要課題の一つになっています。
優秀な人財を維持するためには、彼らにやりがいのある仕事を与え続け、光り輝く場面を提供することが何よりも重要なのです。
そのためには、事業やマーケットの状況といった自社、競合の動きを踏まえた、適切な人員配置が必要となります。
多くの企業では、次世代リーダーの候補者を現在の活躍度合いを基準にして各部門や部署からの推薦で選出していますが、現場で活躍しているからといって、今後リーダーになってからも活躍するとは必ずしも言えません。
そこで、適性検査やアセスメント研修といった科学的に検証された手法で候補者を選抜し、将来を見据えた目標を管理することが重要になってきます。次世代リーダーに必要とされる知識は前項の通り様々なものがありますが、研修や現場などで学ぶ機会を提供するといいでしょう。
今後どのような能力を開発する必要があるかについて、人事や上長と合意するプロセスを組み込むことが肝要になってきます。
課題：9,300人にも及ぶ膨大な社員のデータが管理しきれず、散財し、分断していることで適切な配属・教育・人事考課などが難しくなっていた。
施策：データを一元管理し、処理やレスポンスが迅速に行える人事管理システムの導入
結果：タレントマネジメントの入り口に立てた。
A社では、人事データの統合により一人の成長を同じデータで見ていけるようになったため、社員の育成プランを人事部門と現場責任者とが共通認識を持って打ち合わせできるようになりました。現場においては、リスクを考えて優秀な人材はひとつの部署にキープしておきたい気持ちもありますが、定期的な配置転換を行うことで人材の経験を高めて、将来的に組織全体を見渡せる視野を持つ人材にすることが良いと思います。
参照元：パーソル
（https://rc.persol-group.co.jp/hito-talent/case/sej.html）
課題：将来的な人材不足を見越して、企画力のある管理職や優秀な社員の育成ができる体制作り
施策：全国の管理職が人材育成に利用する要件を踏まえた、オーバスペックになりすぎずに、自社に適切にカスタマイズできる人事システムの導入
結果：評価フィードバックで社員のやる気アップ、管理職の育成の進捗が可視化される
年に1回の人事考課で社員に評価の結果をフィードバックするようになり、反省点や評価された点が明確になることによって、社員のモチベーションアップや意識改革につながったそうです。課題であった管理職人材の育成についても従来は年功や技術力が優先され人材のマネジメント能力が重要視されていなかったのですが、目標管理モジュールを追加で導入し、管理職としての目標の進捗管理を行っています。
参照元：スマートカンパニー
（https://smartcompany.jp/case/daiichikankyo/3/）
人事評価に関する基本的な情報を一元管理し、評価業務を効率化してくれるシステム
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目標の達成や評価のプロセスの見える化・定性を可視化して評価できるシステム
社員の成長や貢献を見逃さずに評価やフィードバックに反映できるシステム
